企业往小处做，笔者认为其实质乃《三十六计》之《金蝉脱壳》。此计云：存其形，完其势；友不疑，敌不动。巽而止蛊。即通过伪装摆脱敌人，撤退或转移。此种撤退或转移，决非惊慌失措与消极逃跑，而是弃其形式，保留内容，脱离险境，达到战略目标。当感觉自己实力不济，适时弃掉“外壳”，是保存有生力量之良策。

　　面临寒冬的珠宝企业，特别是集中在珠三角的珠宝企业，适时弃大求小，以静制动，精炼团队，优化细节，整顿机制，亦为良策也。

　　面对金融海啸带来的一系列问题，刚从06、07两年珠宝消费初露井喷之势的美景中回过神来的珠宝首饰企业，在猝不及防之中，真有点孤身提剑，四顾茫然。

　　不怪别的，只怪美国佬的次贷危机来得太突然。但是，我们未必真有理由怪地球那边的美国佬？

　　笔者的看法是，珠宝企业的冬天其实早在几年甚至更早的时候就已经开始酝酿了，金融海啸只不过是一根突然燃烧的导火线，是这根导火线加快了冬天的进程，让我们提前或者说在缺乏思想准备的情况下，突然间看到了自己的虚弱，猛然发现自己竟然十分缺乏底气。

　　因此，对于业界朋友的提问，我认为我可以从容回答的是：利用市场疲软，进攻与否不会将竞争者之间的距离拉得太开之际，沉静下来，疗养一下数年征战中落下的“伤病”，认真炼好内功。

　　笔者认为，修炼内功最重要的方法，就是努力学会摒弃沉重虚大的包袱，把企业往小处做。

贪大：经营管理者之通病

　　笔者在珠宝行业浸霪10载， 所见皆是企业争先恐后地往大处做，唯恐别人嫌其规模有限。而往小处去做的企业，似乎还没见过。笔者认为，针对行业起步较晚、资本与文化沉淀有限、劳动密 集、资金密集、产品密集之现实，珠宝企业不能像高科技企业与快速消费品企业，以及成本较低的传统企业那样，轻易进行快速扩张；至于追求上市，笔者认为对于95%的以上的珠宝企业来说，在短期内当属极不现实的狂热与贪心。

　　珠宝企业要做好，还得沉下心来，愿意往小处去做。

　　企业往小处做的“小”，一指人员规模，二指市场规模。

　　在谈到规模这个话题时，珠宝企业的老板和中高层干部可以先来一个自问自答：你在与别人谈到公司的规模，或者在公司简介中介绍公司时，是否有明显的夸大？比如企业700人的说成1000多人，厂房2000平米的说成3000平米，部门5个人的说成8个人，加盟店30个的说成60个。

　　说实话，从笔者所了解的情况来看，绝大部分人都在往大处说，都在放卫星，都唯恐客户、朋友及社会小看自己。正是在这种思想的支配下，企业都一个劲地只想做 大，稍有盈利就考虑扩张。这种扩张，实质上扩张的只是规模，而不是实力。这样做的结果，往往是规模扩大了，效益并没有增加，兼及上升的成本，甚至还有减少 之势。

　　此外，一个生产型企业，黄金、铂金、K金、 镶钻等都生产，总是想来个大而全，总是期望每一个客户所要的产品，都能从自己的公司采购。说穿了，就是什么钱都想挣，但最后可能是什么钱都挣得不多。归纳 起来就是市场定位不准，经营目标不集中，产品无特色，压力始终很大。但是要这样的企业往小处做，它又担心最后小得什么都没有了。于是，增员，增生产线，增 产品系列，增经销网点，增零售网点，这些都成了众多珠宝企业的最大目标。一句话，先上规模再说，似乎是规模决定成败。

通病：企业人浮于事之现实

　　笔者曾经工作过的一家珠宝公司，行政部含司机、后勤、保洁最初是6个人，现在据说翻了一番多，而这家企业因工厂缩编，人员比过去少了一半。可是这家企业在人员减少一半的情况下，行政人员反而增加了一倍。

　　笔者工作过的另一家企业，企划部多年来只有三、四个人的编制，而现在己是十多人之众的一个大部门了，而其工作量甚至比过去三、四个人时做得还要少。珠宝企业 都是中小企业，人员过千的屈指可数，一个连工人才几百人的珠宝公司，企划部人员动辄达十多人之众，其结论只有两个，要么是人员能力低下，要么是在那里偷 懒。

　　前不久在一家公司的干部食堂用餐，干部们谈到要开一个中层会议，人数有20多个。这家公司我再熟悉不过，总人数也不到200，而且生产部门己实行承包制，可是，其中层干部竟有20多位。笔者当时直言冲这家公司的老板笑道，“干部多了老板累啊”！这位老板听后也笑了，只是笑得挺尴尬，他知道笔者是一个说话不会拐弯的人，没再把话题继续下去，怕桌上的中层干部们面子上不好过。

用兵：多多益善VS多多益乱

　　针对企业人浮于事的问题，笔者个人的分析是如下。

　　从部门负责人的角度来看，他们觉得自己手下兵多人众，权力大面子也大，也省得部门任务完成太慢；而且新人毕竟是自己招的，从公司政治方面考虑，自己的势力也大一点。

　　从老板的角度来看，老板好面子，总希望别人认为自己的公司大，而行政部又在人来人往的显眼之处，多配编制可显公司规模，从而给人“大公司”的印象。说到底，还是虚荣心在作怪。

　　还有一种情况，就是老板不懂管理与人员配置，被下面的干部糊弄了。还有的干脆是干部也不懂，被下属糊弄了。更可悲的则是从老板到员工都不懂，最后是韩信用兵，多多益善。可是，多了就真的“善”了吗？
最后一种情况更精糟，那就是公司高管多，致使有的高管没事干，没有人给他管。没有人被自己管着的高管，似乎不算高管了，这些高层便给老板出谋划策增设部门，理由当然是公司的规范化发展。一个200人左右的公司有一个人事行政部就行了，非要将人事、行政分立，有一个市场部就行了，非要设营销部、行销部与品牌部或加盟部。凡此种种，无一不是面子、权力等东西在作怪，却与企业的实际需要背道而驰。君不见国务院部委合并得越来越少乎？。

　　“ 干部多了老板累”。一是老板要管的干部太多，二是干部一多，互相扯皮，需要老板协调的事太多。笔者就见过一位老板这样抱怨其助理--“招他来是要他帮我协 调我与员工、部门与部门，员工与干部的关系的，现在反过来了，要我这个老板帮他协调这些关系了”。这样一来，老板不累才怪。

　　企业部门多，部门人员多，往往并不是多多益善，而是多多益乱。部门多了，扯皮推诿的空间大了。人员多了，人际关系复杂了。整个企业人浮于事了，公司政治办公室政治等也跟着来了。

　　人员繁多，干部如麻，压得企业这只并不太大的船吃水线太深，不堪重负，运行迟笨，调整费劲。老板感到很累，却忙于抓大事--销售，而没有时间与精力疏理，致 使这只船越载越多，最后要动手疏理时，难度已非常之大。老板只好退一步想，只要效益好，就随它去吧，反正不会出什么大乱子。

　　老板累到麻木，累到无心疏理，时间一长，就不自觉地形成了一种隐性的逃避，也就是不敢正面面对人浮于事的乱局。人事精简，怎么来减，能力不强的好像挺听话， 挺放心；不听话的有个性的，倒是还能作一点事；办公室的女秘书女文员，看起来挺顺眼，嘴吧也挺甜，反正工资也不是很高，减不减无所谓。

　　老板一声叹息：“唉，以后再说吧。”

　　于是，企业还得大下去。

市场：往大处做一定能大吗？

　　笔者一位朋友在一家珠宝公司作加盟部总监，能力不错，业绩不俗。目前，该公司已有加盟商70多家，可是老板还在一个劲地催促，要求08年底加盟店发展到100家，09年发展到200家以上，这是死命令。朋友压力很大，人也瘦了一圈，正是越有能力老板越加码的那种主儿。他跑过来跟笔者聊天，实际上也是发发牢骚，放松一下心情。

　　朋 友问有什么办法可实现其老板的愿望。笔者告诉他，“问一问你的老板，如果作加盟的目的是为了赚钱与树品牌，那么，我建议他不仅不再新增一个加盟商，而且还 要砍掉一部分。”朋友苦笑道，“这不是要老板的命吗？”“可是，要他的命的不是别人，而是他自己。”笔者又问，“目前这70多个加盟商稳定吗？”朋友说，“不行啊，有的签了加盟合同，拿了一次货，就再也不见踪影了。”“那真正盈利状况较好的加盟店又有多少？”朋友说，“不到10家”。笔者说，“这正是我认为你们不要再发展新加盟商的原因。”

　　一个品牌能在两三年时间发展70多个加盟商，业绩已是很不错了，如果把人力物力都投入到对现有加盟商的支持、整顿与管控上，最终使每家都有较好的盈利状况，每个加盟商都忠诚于加盟品牌，盟主的利润已经是非常可观了。

　　一个加盟品牌要做大，要做百年老店，至少先花上五年时间，把现有的加盟店开好，然后再考虑做大，这才能真正做大。

　　朋友说：“老板的策略是先抢地盘，先占领资源，否则要被别人占去啊。”笔者笑道，“抢到的地盘守不住，不仅等于没抢到，今后还没法抢了。加盟商今天加盟你，明天可加盟别人，掌控不好，串货对他们来说是家常便饭。”

　　其实业界已经有很多例子，一个品牌的加盟商已近200多家，却总是不见效益，因为这种加盟不紧密。一个品牌到处开直营店，但也在到处关直营店，因为很多店难赢利。

　　很多珠宝企业，无论是生产，贸易，还是零售等环节，绝大部分都在一个劲地往大处做，也就是占市场，占位子，圈店。我们应当冷静地反思一下：人员众多是否人浮 于事？生产线增加是否增加了出货率？经销商多是否等同于销售额提升？加盟商多是否等同于每个加盟商都忠诚？直营店多是否等同于每个直营店都盈利？否则，企 业做得再大又有什么意义？

选择：往小处做从容过冬

　　珠宝企业必须真正意识到，企业不在于人员众多，而在于兵精将强；市场不在于如何广阔，而在于获得切实的经济效益。很多企业认为规模可以取胜，但最后往往正是败在规模上。人浮于事的规模，市场杂乱的规模，不败天理难容。我们这里说的天理，就是市场的客观规律。

　　平时我们看一些企业的画册与网站，上面总是把自己公司的市场描绘得很广，还印上一个在全国中心城市作了标注的中国地图，似乎是全国各地的市场都无缝隙了。对 于这种企业，我倒是认为令人担忧。因为一个不实在的企业，它的企业文化也是不实在的，如果这种不实在的文化放任浸润，迟早是要出问题的。

　　近几年来，笔者个人在看某个企业的市场状况的时候，往往对这些企业在某个区域的市场占有率非常关心。如果这个企业在一个省开了20家店，笔者就很为他们欣慰，因为一家企业在一个省开了20家店，远比其在全国分散地开200家 店要强。究其原因，一是这个企业基本占领了这个省某个层次的珠宝市场，很容易成该区域的强势品牌，区域经营会越来越稳固；二是集中在一个区域开拓市场，经 营管理成本要低得多，经营起来当是事半功倍；三是这样的企业在一个省的市场上取得了成功，再将成熟的经验模式复制到另一个省，将是举重若轻。这种复制持续 下去，对于其竞争对手而言，将是十分可怕的。这也是往小处做的一种战略。

　　令人欣慰的是，目前已经有越来越多的企业说，我们目前只作XX省的市场，而不是说，我们全国各地都有店。

　　对于高档消费品的珠宝来说，步步为营的战略尤其重要。而盲目的贪大求全，盲目地占领中心城市，其结果是市场分散，无法形成群体效应，最后是疲于奔命，一边攻 新城，一边丢旧都，到后来经验不足，教训不少，越做越累，越做越小。共产党第一次革命失败，败在到处闹红暴动，第二次革命成功，成在只建三大苏区，最后还 通过长征，将三大苏区合为陕甘宁边区一个区，然后集中精力拓展。

　　其实，即使经济危机没有出现，珠宝企业也该冷静下来先往小处做。

　　在经受经济危机之困的时候，珠宝企业更应当往小处做，往细处做。

　　当然，小不是绝对的，如人才、固定资产投入，则应当往大处准备。